IPD变革项目在津电已如火如荼开展，但凡变革，思想先行，为更好的宣传IPD的新模式、新方法、新理念，为大家系统学习IPD知识创造条件。特开辟【津电IPD】专栏，定期发布项目进展、知识分享、心得体会等内容。文化是基因，变革是勇气，欢迎各位踊跃投稿，共同见证IPD在津电落地开花。

  各产品线的IPD扩大推行工作都在有条不紊的推进，与此同时，原试点项目也没有松懈，各项工作都在有序开展。近期一次配电和断路器的项目正在准备TR4评审，PQA开展了TR评审启动检查，启动检查合格后开展TR自检以及自检结果的仲裁与沟通，IPD作战室全程引导，确保TR4执行质量。

  在传统的产品研究开发模式下，产品研究开发主要是研发部门的职责。但在IPD模式下，IPD作为一套贯穿了从市场、研发、供应、交付和产品生命周期管理的体系，公司会用大量的时间做产品开发前的准备工作（如市场调查与研究、需求分析、立项、论证等）。

  真正在产品研究开发过程中，各项工作均在同步进行（财务、采购、工艺等），IPD流程把产品研究开发的前、中、后期各阶段的责任/任务通过明确的计划，分配到各个部门，通过部门间的聚力协作助力产品研究开发全过程的层层推进。

  IPD贯穿了从立项到交付的产品全生命周期管理过程，从市场管理、流程重组、产品重组三个层面，助力产品开发大协同，让产品研发不再只是技术体系的研发，还包括了市场、采购、工艺、制造等与产品成功紧密关联的众多领域，建立了产品从市场调查与研究、立项、研发、交付、售后的所有阶段。

  作为IPD首批试点项目的项目经理，参与IPD变革已有九个多月，试点项目从论证阶段开始，经历方案阶段，现已进入初样研制阶段，从开始的模糊认知到如今的主动探讨，我们对IPD有了深刻的理解和认同。

  项目成功的前提是目标清晰与团队共识，我们按IPD流程要求，通过例会、专题讨论等形式，对项目目标达成共识，并围绕目标进行计划、质量、成本、风险等方面的管理，通过打造跨部门团队打破部门墙。项目开展中严格执行端到端的IPD流程，贯彻正向设计理念，各领域协同业务前移，充分的发挥各自专业特长，以客户满意为方向，以项目成功为动力，责任共担、结果共担，共同成长。

  在指导老师和作战室团队的指导和帮助下，我们解决了项目中遇到的多重困难和疑惑，对IPD知识掌握程度有了较大提升。后续项目推进中，可预见仍会存在艰难困惑，我们将一如既往的努力，同时，积极传播IPD理念，为后续新推行项目提供支持，为公司IPD变革贡献力量。