BP 组织由每个业务组织的财经人员组成，这些财经人员归属集团财经并对所在业务组织提供全流程的财务管理。蓝军组织相对于红军组织设立，红军组织由华为财经的主要的作战部队构成，蓝军组织（即财务风险控制中心）主要是对红军组织进行挑战和质疑——通过蓝军和红军的相互挑战和讨论，形成华为财经正确的工作方向。

  第一阶段是 1987 年至 2006 年专业财务。从起初的手工记账到 1996 年 ERP上线年实现财务四统一（流程/制度/编码/监控）、再到 2006 年华为的账务组织全球的共享，华为财经通过 20 年时间完成了基础的财务团队建设。

  第二阶段是 2007 年至 2014 年业务伙伴。这八年间，华为财经进行了两项重大变革——IFS变革和 CFO 体系建立。IFS 变革由集团 CFO 孟晚舟作为项目经理主导，解决了财务如何与业务融合以及财务流程如何与业务流程对接的问题。2006 年之前，华为所有地区部、产品线的财务主管统称为财务经理或首席财务官; 从 2007 年起，华为逐步建立 CFO 体系，之后相继出现两位 CFO——梁华 CFO及孟晚舟 CFO。

  第三阶段是 2015 年至今价值整合。这一阶段财务转型为价值整合者，通过对业务深入的洞察力，创造更好的财务效益，为企业创造更多的价值。

  华为目前在职员工为 17 万人，全球华为财经员工近 8000 人，其中驻海外人员占总人数约50%，海外本地员工占总人数约 25%。华为财经目前已覆盖 14 个地区部财经组织，6 个账务共享中心和若干 COE 能力中心，为 170 多个国家的110 多个代表处提供财经服务。

  华为财经组织的基本结构是三支柱。第一层是深圳机关中心，主要职能是制定政策、流程和规则；第二层 BP 组织，即派驻到不同的产品线的财经组织，主要职能是理解业务需求，快速整合并实施解决方案；第三层是共享中心组织，主要职能是提供高效、优质、低成本的服务，并在提供服务的同时实施监控。

  华为财经的一线组织均面向客户设置。集团财经组织包括质量与运营部和人力资源部、能力中心 COE、共享中心 SSC 和 BP 组织。

  能力中心 COE 包括定价中心、资金管理部、销售融资部、经营管理部、账务管理部、税务管理部、内控与企业风险管理部门、财务风险控制中心和子公司财经管理部，主要负责制度、流程、政策、监控和重大事项报告。共享中心 SSC包括成都、深圳、马来西亚、罗马尼亚、毛里求斯和阿根廷共享中心，主要负责账务处理和财务报告。BP 组织由各地区部、3 大BG（运营商/企业/消费者）、产品研制部门及平台部门的财经人员组成，主要负责快速整合并实施解决方案。

  BP 组织包括产品与解决方案 BP、3 大 BG 的 BP、平台 BP 及区域 BP。其中产品与解决方案 BP 作为产品与解决方案的财经 Partner，主要负责产品的投资评估体系、成本管理体系和运营风险管理。3 大 BG（运营商/企业/消费者）BP主要负责 BG 全流程的财务管理，统筹 BG 在内控方面的各项职能。

  也称“产品与解决方案财经BP“，分布在”云与5G“这个高大上的BG，负责落实公司的投资战略，实现投资与经营的闭环管理，管理和规避财务风险和运营风险。

  分布在运营商/企业/消费者三大BG，负责协助BG总裁完成收入规划、经营效益与绩效管理，与业务主管共同对经营指标达成负责，完善各BG的财务管理体系，降低经营风险。

  分布在海思/行政/2012实验室/基建/制造/供应链等平台部门，提供专业的财经解决方案，开展财务相关风险管理，促进业务目标完成。

  分布全球各区域一线，作为片联/BG/平台的业务伙伴和价值整合者，确保面向客户的经营目标完成，提升运营资产效率。

  当HRBP不清楚自己定位和分类，请大家借鉴一下华为财经的四种BP的设置规则。

  “财务BP（business partner）：作为连接财务部门与业务部门的纽带，既要懂财务，又要懂业务，财务BP的根本价值, 深度了解业务，与业务部门进行良好的沟通和配合，助力业务对业务财务流程梳理和优化，在业务前端快速的识别和规避风险，为业务部门提供良好的财务支持和服务，用财务专业帮助业务部门处理问题。”

  有没有一种似曾相识的感觉？财务BP跟HRBP，对业务来说，简直就是一对好CP。

  1、深入业务一线，理解业务需求，梳理业务线财务流程，规范业务部门的审批流程，提高业务效率；

  2、协助业务部门建立可量化的KPI，跟踪结果，并根据执行情况优化KPI，提高财务效益；

  3、负责业务部的月度、季度、年度预算，进一步探索业务，依据业务的执行情况，提出合理化建议与意见，分析财务事项，向管理团队提供及时有效的财务情况及经营状况分析；

  4、依据业务发展的需求，了解新业务并建立财务模型，为业务部及公司决策提供有力支持；

  5、根据业务部的需求，改进报告体系，提高财务报告系统的整体有效性，划小核算单元，为业务部的管理提高数字可视度，为决策提供有力支持和分析；

  6、通过审批合同从财务角度把控业务的经营风险，同时有效控制财务风险及相关营业费用；

  7、对业务部的在施项目进行事前，事中，事后跟踪管理，为项目顺利完成提供即时有效财务信息。

  认真读一下，你会发现，财务BP也需要对业务团队的“KPI、业务效率”进行负责，这一些内容跟HRBP的部门工作职责何其相似！

  说白了，传统财务不够接地气，他们关注的视角往往是既定事实的财务结果，只是依据有限的财务数据、预算执行进度做业务判断，或者基于大趋势和预算目标做结论，信息不充分，难以反映业务最新情况和动态变化。

  而财务BP，需要重度参与到业务，实际上就是介入财务结果产生之前的一系列业务决策和执行过程中，能够站在财务的视角，从投资、风控等专业角度，输出财务建议以助业务实现目标。

  出于企业规范化和合规化管理的考虑，具备一定规模的企业，财务管理必然由进入粗放型到精细化运营，特别是财务风险控制的考虑。

  从财务部门与业务部门的互动关系来看，需要传统财务往上走，站在更高的层次去做业务分析和风险控制。而财务BP则需要往下走，需要更接地气，快速理解、快速支持业务需求；发挥财务与业务的协同，提升财务战斗力和对业务的影响力。

  华为财经SSC目前有六个共享中心，分布在成都、深圳、马来西亚、罗马尼亚、毛里求斯和阿根廷，主要负责账务处理和财务报告、核心功能是销售和交易的核算。

  一标准化共享中心：负责所辖区域的应付账款、销售核算和经营分析报告。比如罗马尼亚SSC、阿根廷SSC。

  二全球性共享中心：负责全球资产核算、应收账款核算和全球关联交易核算。比如成都SSC、马来西亚SSC，

  大家留意一下。三角形底部是众多的会计专员，顶部是支持商业决策的少数人。未来，这个构成将呈现出倒三角形的状态。因为自动化、智能化的发展，底层的基础人员将会被替代，剩下的将是高技能的人才，例如MBA、会计或金融硕士。

  现代的财务专员要在夯实原来财务会计工作的同时，把重点转移到决策支持、预算预测、资金统筹、财务规划、税务筹划、控制评价等方面，最终为战略、经营决策提供参考依据，从而支持公司的价值创造活动。

  目前华为财经有三个蓝军组织，分布于纽约、伦敦和东京。这三个蓝军组织负责进一步管控华为有几率存在的风险。

  纽约发挥仪表盘作用，主要负责对宏观经济进行预判。由于海外收入占华为总收入的 60%，全球经济的变化会对华为的经营情况产生一定的影响。比如近两年的石油危机造成委内瑞拉、尼日利亚、安哥拉、以及沙特等国家出现财政危机，这会影响华为在当地的经营活动。

  伦敦负责对财务策略和财务架构进行独立评估，以规则的确定性应对未来的不确定性，以法律宗旨的确定性应对政治经济的不确定性。

  东京负责项目的经营问题。鉴于日本精细化管理的优势，华为在东京设置财经组织负责管理项目的经营和财务风险。

  纽约财务风控中心主要负责宏观经济发展形势判断，针对政治、经济、汇率以及贸易战的不确定性进行研究和预判。

  伦敦财务风控中心包括账务、税务和资金三方面。之所以选择伦敦首先是因为它是个法制化程度很高的国家，其制度框架被各国广泛采用。其次，它所在的时区可以便捷覆盖欧、非、中东、中亚。最后，伦敦的金融从业人员数量很多且资深金融人才的薪酬水平低于中国。

  东京财务风控中心负责项目审视和风险控制。日本的优点是精细化作业，因此在东京设立风控中心主要是审视华为的项目、察觉缺陷、提出建议并进行风险控制。