想象一下，你是某个团队的一员，每天面对的不仅是海量的用户数据，还有公司高层的期待目光。

  本文作者以亲历者的视角，讲述了在两个战略部门的工作经历，让我们正真看到了用户研究不只是冰冷的数据，更是企业战略决策的活水源头。

  在战略部A，团队规模庞大，任务繁重，他们试图在微观客户的真实需求与宏观战略之间找到平衡点。

  而在战略部B，小而精的团队却以一种近乎极致的方式，专注于为公司高层提供决策支持，他们的工作直接影响着公司的未来方向。

  这篇文章不仅是一份工作体验的分享，更是对用户研究在现代企业中角色的深刻反思。

  如果你好奇大厂如何运用用户研究来驱动战略，或者你自己就在这样的团队中，那这篇文章绝对能给你带来不少启发。

  Peron我有幸在某甲方大厂的两个战略部门用户研究团队从事用户研究工作，所以也有幸得以一窥两个战略部用户研究团队实践的差异，而这种差异又极具代表性，且看下文。

  我所在的战略部门A的用户研究团队规模很大，有个二三十号用研，做的项目涵盖产品生命周期的方方面面，既支撑业务一线的用户研究需求，同时也为业务管理决策层提供服务，只不过支撑业务一线的用户研究需求占比更多。

  从组织架构上，这个用户研究团队最早是隶属于一个中台部门（前些年大厂特别流行中台战略），和用户研究团队在一起的是产品研制、设计、大数据分析等，共同来支撑各个业务线。

  也就是说这个用户研究团队成立的初衷主要是为业务线服务，各个业务线下是没有自己单独的用户研究团队的。

  后来，业务领域引入了战略咨询团队，为管理层提供战略规划等服务时，发现有很多的工作需要与用户研究相结合，不久用户研究团队与数据团队被并入战略咨询团队，组建了战略部，但用户研究团队的服务对象仍然主要是业务一线。

  很早前这个用户研究团队其实就整合了市场策略、大数据分析的能力，围绕用户研究构建了策略、数据、用户研究三位一体的模式，整个大团队的Leader也是用户研究背景的。

  结果突然空降来一个战略咨询背景的Leader，向下整合了这个用户研究团队，用户研究团队的Leader向这个战略咨询背景的Leader汇报。

  用户研究人员尤其是用户研究管理者想要突破职业的天花板，一定要横向拓展去整合数据、策略、商分等，但这还不够，还需要本身真正具备做战略的思维、经验和能力，否则就有可能会出现这种情况，被降维打击。

  我与不少做战略咨询的朋友交流接触乃至一起工作过，客观来讲，我觉得用研与他们相比确实有差距（不是专业方面的），这种差距体现在认知的高度、思维的强度等各个方面。

  一种方式是立足于用户研究需求，同时整合战略分析、大数据分析的资源和能力来做项目，这样的一种情况下用户研究团队是项目的主导；

  另一种方式是立足于战略咨询/规划，用户研究提供用户视角的输入，这样的一种情况下战略咨询团队是项目主导。

  第一种方式解决的都是业务领域的一号位提出来的需求，以专项的方式开展，因需要策略、数据、用户研究三方合作共同输出并整合到一起，项目周期通常比较长，能有两三个月，在正式汇报前，团队内部会经过反复的评审、精细的打磨，直到能提供足够的价值。

  1.这种模式下，用户研究团队大多习惯了为业务一线提供微观、中观用户研究支持，突然切换到宏观战略层面，解决战略性问题，是不太能向上兼容的。

  多数用户研究人员并不具备整合策略、数据、用研的信息去回答战略问题的能力，更常见的情况是各模块信息独立呈现，然后企业一号位自己基于这一些信息去做战略性思考。

  我所在的战略部门B的用户研究团队就不一样，团队规模不大，我刚去的时候加上我就5个人，做的项目类型极其单一，且它只为公司管理层提供服务。

  最早的时候，这个用户研究团队其实主要做使用者真实的体验管理相关的项目，产品上市后诊断、满意度研究之类，主要服务业务一线，但业务线其实是有自己的独立用户研究团队的，所以这个战略部门的用户研究团队的存在一直很尴尬，说白了就是没啥价值。

  后来战略部老大换了人，新任领导对用户研究团队的规划发生了根本性的变化：砍掉那些没价值、乱七八糟的需求和项目，经过一段时间摸索，最终聚焦做好老板最关心的产品复盘项目，帮助公司的核心产品做好迭代。

  团队人力有限，不足以支撑全面开花，解决多种个性化需求，只有先聚焦某一类需求通过不断迭代做深做透，然后再拓展其他需求场景。

  可见，做战略的人，最牛逼的思维就是首先想清楚什么该做，什么不该做，去的方向比怎么去更重要。

  于是，从此以后，这个用户研究团队就只服务于公司最高管理层，全年整个团队只做那么不到10个项目，但每一个项目都不惜投入重金，整个团队的调研花费一年能有五百到小一千万。

  在用户研究团队的搭建方面，只招资深的有经验的用户研究专家，没有新人一说，每一个人都有明确长期跟进的项目。

  和战略部A的用户研究团队不一样，这个团队在开展战略用户研究专项的时候，采取的是“1+1”模式，即战略侧在用户研究项目的两头需求、报告输出环节提供输入，深度参与项目，很好地弥补了用户研究团队在战略方面的不足。

  从结果来看，由于直接汇报给公司最高老板，而且涉及到公司几乎所有的产品线，这个团队的项目成果影响力、影响区域极大。

  除了影响力大，而且落地性很好。因每个战略专项采取了自下而上的阶梯式汇报方式，在每一个汇报层级都充分吸收业务方的需求和建议，且卷入业务方共创策略建议（很多产品策略建议都是业务方在吸取了报告的信息后自主提供）。

  与当下很多用户研究团队都在裁员或者直接就地解散不同，目前这个用户研究团队已经从当初的5人团队扩张到10几人，向下整合了业务线下的一些用户研究团队，这其实已经能说明很多问题，值得每一个用户研究管理者思考。

  这两种实践都有它存在的合理性：战略部门A的用户研究团队所在的业务领域，并无另外的的用户研究团队，所以它即使作为一个战略部中台部门，也要承担起产品线业务方的需求；

  战略部门B的用户研究团队所在的业务领域，每一个产品线下都有自己独立的用户研究团队，所以它不用再支撑业务线的用户研究需求，只需要专心服务好老板就行。

  从个人亲身经历和主观感受来说，战略部门A的用户研究小组成员包括领导从来就没停止过“价值”焦虑，时刻在想着如何更好地为业务方赋能，以至于有时候没有需求也要创造需求，没有项目也要主动发起项目。

  战略部门B的用户研究小组成员包括领导从来没有“价值”焦虑，也从来不愁没有活儿干，但也因为项目的重要性、要求太高而倍感压力。

  从战略用户研究实践效果的角度，我个人以为战略部门B的模式更值得学习，能够真正帮企业更有效地经营决策，代表着用户研究真正的未来，但它的问题可能在于:项目类型过于单一，每一位成员长期只做一个类型的项目，成长受限，再就是战略侧大有取代用户研究侧来提供洞察的意思，用户研究人员在项目里面更偏执行的角色了，失去了主导权。

  要想在战略部门B的模式基础上来优化， 个人以为用户研究人员一定自我逼迫成长，补足战略视角，拿回主导权。